不久前，碧桂园成立咨询公司的消息在业内传开。据碧桂园对外公开的信息，这家公司的初始团队22人，业务综合覆盖SSC、招聘、培训、人才发展、管理咨询等等，定位成为企业智力供应商。该公司不仅服务于碧桂园，也对外承接其他行业企业的服务需求。
碧桂园此举引发了不少人的好奇。然而，这并非行业独例。在碧桂园之前，许多房企早已将产业链延展到地产上下游，甚至跨界其他行业，比如成立建筑企业、建材料公司、做代建服务、承接资产管理、输出营销服务、乃至做人力咨询等等。房企为啥热衷于涉足“乙方”业务？房企做“乙方”，会是一门好生意吗？
不甘于做甲方
房企盯上乙方的生意
在房地产开发业务中，房企是资源的整合者。围绕房地产项目开发链条，一众的供应商为房企提供着不同的服务。房企是甲方，供应商们是乙方。
而随着房企不断完善产业链建设，所涉及的业务范围也越来越广。
最典型的如代建，代建的业主 一般为房企、政府单位或金融机构，房企作为承建单位，为对方提供项目建设及操盘服务。 绿城管理、金地管理、中原建业等入局较早的房企，在代建市场已经做得风生水起，旭辉、朗诗、碧 桂园 、 龙湖 等也在加快布 局 代建的步 伐 。
金地集团旗下不仅有代建公司 金地管理，还有专门做装修业务的金地新家。金地新家不仅承接批量精公装业务，也可为小业主提供一站式的整装服务（硬装+软装）。
碧桂园成立咨询公司，在行业内也不算第一个吃螃蟹者，万科早在2019年就成立了“祥盈企服”，由万科旗下物管公司万物云全资控股。该公司主要提供人事、财务、IT职能人员招聘等服务。
诸如此类的做法可以说屡见不鲜。那么，房企为什么会盯上这些看似“边缘化”的小生意？
从职能部门到集团子公司
逆境之下房企寻求自我突破
从做甲方到做乙方，从一个部门到一家子公司，不仅仅是组织上的变化，更是经营逻辑的调整。在明源君看来，这可以说是鼓励、或者说是推动内部创业，倒逼这些部门完成从“专业化到市场化”的转型升级，如果业务成熟，最终甚至可以孵化成独立的上市公司。
1、内部市场化运作，实现降本增效提质
这两年房企的组织架构调整非常频繁，其中既有由于战略收缩而进行的合并优化，也有出于组织提效而进行的简化调整。而将职能部门独立成为一家子公司的做法，也是司空见惯了。
组织调整是服务于战略调整的。当前，降本提效是房企普遍的诉求，成立子公司的目的之一也是解决职能重复、实现资源共享、打破组织壁垒，从而实现降本提效。
去年，万物云CEO朱保全曾撰文对外发声，回应万科成立猎头公司的传闻。朱保全称，2019年万科对人力资源板块做了两次升级。
先是启动职能管理垂直化变革。将中后台人力、财务、综合（含行政与采购）部门从各地城市公司抽离，并由本部成立的“公司服务中心”做垂直管理，拉通属地差异 、沉淀专业能力、做到全国层面的资源集约与共享。从而解决属地重复建设与专业能力不足问题，也解决各业务单元间壁垒问题。
在垂直管理的基础上启动职能业务化尝试，将原公司服务中心升级为“企业服务事业部”，即“祥盈企服”公司。
“借助这一内部市场化的运作方式，倒逼职能部门提升效率和服务水平”。据介绍，凭借这一举措，2019年三个职能条线的管理效率提升了20%。
同样在去年，包括碧桂园、正荣在内的房企，将营销职能部门升级为营销公司，一方面为了应对强势的渠道，减少渠道费用的投入，另一方面，也是通过组织调整，倒逼营销条线提升效率，优化业务模式。据公开报道称，营销条线剥离出来成为集团子公司后，仍然继续为集团各区域提供服务，同时也不排除向外拓展业务机会。
可见，无论是营销、人力、财务亦或是其他部门，升级为子公司的出发点基本是一致，都是希望通过组织的调整，实现降本、增效、提质。
2、对外承接业务，“花钱”的部门也能自食其力
针对成立“慧捷咨询”这事，碧桂园还专门发布了一篇文章介绍其来龙去脉。在文中，碧桂园直言，“碧桂园的业务收缩了，这对于擅长持续大规模作战的人力团队算是‘灭顶之灾’，没仗打了，从归零思维看自然不需要继续养一支能征战的队伍，这就有了不得已的成分：成立公司，市场化养活自己。”
这段话应该说非常实诚。
将职能部门剥离出来，成立独立经营的子公司，倒逼这些原本“花钱”的部门学会自食其力，养活自己，不仅减少了对公司的负担，甚至还能创造额外的利润。
与此同时，将一部分员工“装进”子公司，对于提高房企的人效也有一定作用。
3、拓宽房企的赛道，成为新的利润增长点
去年以来，由于商品房市场持续疲软，房企现金流压力空前，收缩战略、精简组织已成行业常态。主流观点认为，房地产的市场容量，在经历了2021年18万亿的巅峰之后，已经触顶回落。多位业内大佬一致预估，行业规模将下降到10万亿左右。
这意味着，大部分房企的规模将随着下降，大量地产人将陷入“冗余”状态。再加之房开的利润不断削薄，房企也亟需寻找新的规模或利润增长点。
目前最被看好的代建业务，就是最有代表性的例子。
在房企开发业务普遍下滑的当前，代建业务却保持这强劲的增长势头。以绿城管理为例，2022年上半年，公司经营收入12.58亿元，较上年同比增长16.4%；归属股东净利润达到3.6亿元，同比增长33.4%。绿城管理预计，今年全年的合约总面积或将超过1亿平方米。
金地管理董事长郝一斌对代建前景也很看好，其预测，到2025年商品房代建将从一个百亿元级的市场成长为千亿元级的市场。
对于这块蛋糕，各大房企斗殴蠢蠢欲动。绿城、金地、旭辉、朗诗等都在抢滩代建市场。旭辉就透露，仅2022年上半年就已拿下29个代建项目。
房企转型做乙方
对地产人来说意味着什么？
将职能部门剥离出去成立独立经营的子公司，受影响的不仅仅是该条线的员工，对地产从业者来说，这也是一种信号，意味着行业对从业者的要求正在发生变化。
首先，心态要转变，告别“等、靠、要”
过去房企习惯于当“甲方”，习惯于当“管理者”，一部分地产人其实心态上还是有些优越感的。随着房企越来越多的涉足“乙方”业务，地产人的心态也要有所变化，一方面，要从习惯“管理别人”变成“被别人管理”，从向别人提要求下指令，变成接受要求，执行指令。另一方面，要从等、靠、要到自己动手，对自己的年度目标、业务目标也要有更强的紧迫感。
其次，要强化专业能力，靠实力吃饭
房地产开发是一个资源高度集中的过程，设计、施工、销售等各个环节，都有供应商协助完成，而房企各岗位则更多的扮演管理、协调的角色。这也是为什么，一些地产岗位常常被质疑为“二传手”。虽然这种说法比较极端，但也不可否认，一些房企内部习惯假手于人，以至于专业能力逐年退化。这几年备受吐槽的“渠道绑架论”就是最典型的例子。
随着行业下行，房企降本提效的诉求愈发明显，越来越多房企倡议“自己动手丰衣足食”。将职能部门剥离出去成立子公司，无疑也是将专业水平放在市场中接受检验，倒逼各部门实现自我进化。
当然，房企转型做乙方也是一个摸索的过程，自然少不了一些不足之处。比如很早之前就有房企成立自己的建筑公司、材料公司等，这些公司往往依赖集团订单，市场化程度不够高，对外竞争力不足。但不可否认的是，身处变革时代，变化就是最大的不变。对于地产人而言，只有实力过硬才能以不变应万变。
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